员工上班玩游戏，领导很生气：查阅证据辞退！HR支3招，治标治本

这件两件事，无论是子公司还是领导成员，绝大多数都是无能为力的，因此一旦见到立即指出并敦促修正，这是表明自己坚决立场的很好方式。

但是，一个时常平庸都还不错的子公司员工忽然开始上下班谈论故事，一定有比上下班谈论故事这件两件事更为极为重要的难题出现，我们需去明了却是的因素，能从子公司和自己层面克服的要能克服，阻止难题往更为坏的方向工业发展。

同时，作为领导成员有一个非常极为重要的特质方式是：每见到一个难题，都要慎重考虑这不是变异的难题而是群体的，见到一个人上下班谈论故事，是不是团队里还有很多这种现象不能被自己见到？参考子公司有不能相关的明文规定，如果有在团队同步进行重申，如果不能，慎重考虑规章一个政府机构内部的税制：以后有这种作法发生要怎么惩罚。

子公司员工上下班谈论故事，领导成员很后悔：查阅确实离任！HR支3练，治标关键在于

2、对任务同步进行颗粒度更为侧重的分解并加强，克服短期指导工作仍要氢化的难题

是非的指导工作氢化，直觉上是领导成员在增设一项指导工作时，希望子公司员工能用3天的时间出来一个美术作品的结果，子公司员工想到这件两件事他2不间断就能搞定交给你。

以我仍要专员花一大笔钱辞退受访为例，在我的基本概念之中，一个子公司员工基本的辞退受访正因如此3不间断起：

受访从前：明了子公司员工基本讯息，档案讯息、履历作法、在子公司的工业发展亲身经历、风险管理、调职等等；还有其直属领导成员对其的评价和对辞退因素的量化等；

受访之中：所有辞退受访应涉及到的讯息都应该问到、聊到，并根据聊的作法即兴凯问；

受访后：讯息的抄录、记两件事，见到的难题构思克服思路并同步进行沟通汇报。

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但我后来见到，花一大笔钱这件两件事的专员连半不间断不到就能执行日后来一个辞退，后来我就彻底改变策略，把这件两件事按照以上思路让她抄录形成一套基本的操作手册，并配置完全一致的检查表、记两件事表等机器，我每星期抽查这些记两件事，不时则答辩受访。

不能指导工作氢化的子公司员工，只有不能保质保量日后来成指导工作的子公司员工。作为领导成员，我们期待的结果，只能从更为精侧重的指导工作仍要颗粒度和大幅之中获得。

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3、激发子公司员工梦打算，让他们为自己更为在短期内的工业发展而指导工作，克服仍然指导工作无规划的难题

虽然政府机构代课程和书籍上常会在时说，企业需最终目标、期许、信念，子公司员工要为这些更为在短期内的东西指导工作。但单单上，只有子公司员工自己以外远大期望、是一个仍然主义者时，才有可能接纳子公司的这些最终目标、期许、信念，并转化自己的在短期内期望，努力指导工作，实现两者的转化和双赢。

因此，如果我们希望子公司员工并不需要在指导工作之中对仍然指导工作有打算法、有规划，就得首先激发她们自己的期许期望：

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如果你打算造一艘船，不要鼓励人们去伐木、去分配指导工作、去行使权力。你应该花一大笔钱的是，教则会人们去想要大海的宽大无边和高深莫测。

有自己期望和期许的人，才则会发现自己，眼从前的这家子公司、这一份子公司，正是自己陷入僵局期望最厚实的扔到下道，从而不干脆和精力。

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